Groupthink může mít matoucí účinek. Jak se tedy vytváří kolektivní mysl v nejúspěšnějších skupinách?
Jak se říká slavné přísloví, potřebujete celou vesnici - nejen vychovávat jedno dítě, ale také zajistit životaschopnost této vesnice. Potřebujeme, aby designéři a inženýři spolupracovali na zajištění infrastruktury, rodiče a učitelé, kteří by se starali o děti, a poroty a soudci, kteří by řešili naše případy. Spolupráce je nedílnou součástí moderního života a jak se objevují další nástroje pro komunikaci s ostatními po celém světě, úkoly, které byly kdysi přidělovány jednotlivcům, nyní přebírají týmy.
Vezměte stejnou vědu; během několika posledních desetiletí došlo k obrovskému posunu ve směru spolupráce. Kdysi kdysi autory vědeckých článků byli jednotliví vědci, dnes v této oblasti převládají týmy autorů. Je zřejmé, že skupina odborníků může mít hlubší znalosti o dané problematice než jeden vědec, ale tým, na rozdíl od jednotlivce, čelí problémům jiného řádu. Teprve v posledních letech jsme začali věnovat zvláštní pozornost tomu, jak vytvořit chytrý tým, spíše než se spokojit se skupinou chytrých lidí.
Silný tým může pracovat rychleji a lépe než jeden chytrý člověk - ale ne všechny týmy jsou silné. Pokud řízení jednoho chytrého člověka není snadný úkol, pak co můžeme říci o efektivním týmu, který vyžaduje zvláštní pozornost. Kromě splnění individuálních potřeb musí tým pracovat jako celek - tohoto cíle lze nejlépe dosáhnout v prostředí, které maximalizuje pozitivní přínos každého jednotlivce a zároveň zmírňuje jeho nedostatky. Během posledního desetiletí se řada studií pokoušela dešifrovat a definovat kvality „inteligentní skupiny“. Stejně jako se psychologové snaží odhalit g-faktor odpovědný za obecnou inteligenci jedince, podrobně studují c-faktor, know-how kolektivní mysli. A co je nejdůležitější, chceme to vědětJak začlenit tento c-faktor do celé naší spolupráce, vezměte jej v konferenční místnosti, ve třídě, v laboratoři, v zákulisí, v lese nebo dokonce ve vesmíru.
Spolupráce mezi lidmi začala dlouho předtím, než jsme projevili zájem o zdokonalení našich metod. Vždy jsme společně lovili a hledali jídlo, dělali ohně, stavěli vesnice. Čísla mají zvláštní moc - není to jen bezpečnost, ale také kumulativní moudrost. Jedno z prvních formálních pozorování tohoto jevu patří siru Francisu Galtonovi během výstavy hospodářských zvířat a drůbeže v západní Anglii v roce 1906. Konala se soutěž: bylo nutné uhodnout váhu vola; účastníci zaplatili za svůj odhad šest pencí a cena byla přislíbena tomu, jehož odhad byl nejblíže pravdě. Ačkoli žádný z 787 soutěžících nedal váhu býka správně (1198 liber), statistický průměr všech odhadů se přiblížil k věci: 1197 liber. "Zdá se mi, že tento výsledek,"potvrzuje důvěryhodnost demokratického soudu více, než by člověk čekal, “napsal Galton v dopise Nature.
Máme sklon opovrhovat průměrem - rádi si o sobě myslíme, že jsme nadprůměrní, i když je tento scénář pro nás všechny nemožný - průměrnost může zatím představovat to nejlepší, co lidé mají. Pokud odvodíte průměr z velkého počtu tváří, bude atraktivnější než kterákoli jiná osoba; pokud je průměr odvozen z kolektivních odhadů, bude to rozumnější.
Vědci využívají sílu mysli davu v civilních vědeckých projektech, jako je projekt NASA Clickworkers, ve kterém nadšenci vědy sledovali fotografie měsíce, aby identifikovali rysy kráteru. Výsledky průměrných účastníků nebyly o nic horší než výsledky odborníků - a byli schopni poskytnout tolik údajů, kolik jen stěží mohla mít každá skupina odborníků. Projekt byl tak úspěšný, že NASA pomocí stejné techniky spustila nové stránky, kde studenti spolu se zainteresovanou veřejností pomáhají mapovat Mars studiem fotografií pořízených ze satelitů a roverů a označováním prvků, jako jsou krátery, Země a obloha.
Velké skupiny kvalifikovaných amatérů jsou schopny podávat ještě lepší výsledky než odborníci. Například projekt Good Judgment Project, vedený týmem činitelů s rozhodovací pravomocí, ekonomickými odborníky a finančně podporovaný Americkou agenturou pro výzkum pokročilých inteligencí (IARPA), zaměstnával tisíce dobrovolnických prognostiků, jejichž úkolem bylo předpovídat aktuální problémy národní bezpečnosti a budoucí problémy. v blízké budoucnosti významné světové události, jako je pravděpodobnost teroristických útoků nebo střety mezi zeměmi. Tito dobrovolníci neměli žádné speciální znalosti, kromě toho, že byli poučeni o typických předpovědních chybách, kterým je třeba se vyhnout.mezitím předpovědi kolektivní bezpečnosti překonaly odborné odhady přibližně o 30 procent.
Propagační video:
V některých případech vzniká kolektivní inteligence bez předpisu. U nelidských bytostí, jako jsou ryby, včely, mravenci a dokonce i bakterie, vytvářejí jednotlivci „shluky“, které koordinují složité chování, jako je určování velikosti skupiny a místo, kde se pasou a staví domov. Takovým rojením vytvořili lidé věci jako Wikipedia, která bez centrálního průvodce poskytuje docela spolehlivé encyklopedické články. Lidský jazyk může být také výsledkem rojení; robotické modelování proto-jazyka naznačuje, že jsme k jazyku narazili opakujícím se procesem, který se podobá rojové inteligenci jiných druhů.
V současné době existuje několik nových projektů, které se snaží využít kolektivní inteligenci lidí prostřednictvím rojení. Jedním z nich je Unanimous AI nebo UNU, platforma, která k předpovědi událostí využívá názor davu. V letošním roce hostil dav uživatelů, kteří úspěšně předpovídali první, druhé, třetí a čtvrté místo v Derby v Kentucky (v důsledku toho ti, kteří sázeli na základě předpovědí UNU, dostávali docela štědré odměny) a identifikoval 11 z 15 držitelů Oscarů v roce 2015.
UNU je uspořádána do tematických prostorů, kde může uživatel položit jakoukoli otázku, která se mu líbí. Na obrazovce nad šestiúhelníkem se objeví otázky; každý bod v šestiúhelníku představuje možnou odpověď. Uvnitř šestiúhelníku je podložka ukazující volbu většiny; pokud si představíme, že tváře šestiúhelníku jsou stěnami buňky, pak bude podložka jeho jádrem. Každá osoba ve skupině ovládá digitální magnet, aby přetáhla puk na zvolenou odpověď. Celé toto zařízení mi připomínalo, jak jsme se v dětství, když jsme zůstali přes noc u něčího domu, tlačili přes „mluvící tabuli“; poté, co jsme se zeptali okolních duchů na to, jak zemřeli, naše kolektivní vědomí přesunulo tablet přes palubu,pravopis některých zlověstných nebo směšných slov - nebo vyjádření našich nejhlubších obav a snů.
UNU je složitější než Ouija - používá algoritmus k řízení odpovědí účastníků chatu. Například čím blíže uživatel umístí svůj digitální magnet k podložce, tím více „tahu“najde. Tento způsob hlasování v zásadě umožňuje UNU agregovat kolektivní chování, jako bychom byli stádem zvířat, které však má jednotu v ochraně před typickými hrozbami pro integritu lidské skupiny. Model poskytuje anonymitu. Režim v reálném čase pomáhá překonat lidskou zaujatost, například tendenci hlasovat pro to, co si ostatní zvolí.
Může to být jen náhoda, ale většina důkazů souhlasí s tím, že předpovědi rojů fungují dobře - možná dokonce lépe než průměrný dav. V roce 2015 NPR znovu vytvořila Galtonův původní experiment s váhovou váhou rozhovorem s více než 17 000 lidmi, jejichž průměrný odhad nebyl daleko od pravdy: 1 287 liber při skutečné hmotnosti 1 355 liber. Na druhou stranu UNU shromáždilo pouze 49 lidí, ale podle jejich společného odhadu - 1250 liber - se dost přiblížili. Zakladatel UNU Louis Rosenberg poznamenal, že bezplatné shromažďování poskytuje účinnější odpovědi; pokud vezmete stejných 49 lidí a požádáte je, aby hádali jednotlivě, jejich průměrný odhad je znatelně horší (1137 liber).
I když rojení nebo jiná míra „kolektivní moudrosti“přináší vynikající výsledky, tento typ crowdsourcingové logistiky není vhodný pro výzvy, kterým čelí skutečné týmy. Zdá se nemožné použít takové zdroje v komplexním projektu, jako je provádění experimentálních pokusů s drogami nebo vyslání člověka na Měsíc - projekty, které vyžadují koncepční vizi a současně schopnost sdílet a vykonávat malé úkoly. V těchto případech se specializované skupiny musí zapojit do diskuse a spolupráce, aby dosáhly konkrétních cílů. Jak je tedy postaven chytrý tým?
Nejtěžší složkou je spolupráce, právě v této otázce hrozí týmu rozpad. Jednotlivci přicházejí do týmů s řadou kognitivních předsudků, a přestože se může zdát, že různorodost pohledů tyto předsudky zmenšuje, spolupráce je může skutečně posílit, například naše tendence nadhodnocovat naši kontrolu nad událostmi a míra, do jaké můžeme zobecnit malé načítání dat.
Skupinová práce v nás také vzbuzuje strach z chyby. I když to zní celkově pozitivně, nemělo by se zapomínat, že selhání je důležitou součástí učení. Přiznání vlastních chyb je obtížná součást procesu učení. Ve skupině však může být přiznání chyby úderem do vaší sebeúcty a reputace - zjevnou překážkou pro přijetí a zohlednění vašich chyb v budoucnu. Když pracujeme společně, můžeme se stát obětí založit lidské touhy - být milován, respektován a vypadat kompetentně - a tak odmítnout přijmout své vlastní chyby.
Navíc, když se v týmu dělají chyby, je obtížnější určit jejich původ, protože členové skupiny bezstarostně věří, že jejich spoluhráči učinili správná rozhodnutí. Představte si zdravotní sestru, která zjistí, že pacient byl několik hodin po operaci napojen na IV obsahující nesprávnou drogu. O pacienta se stará rozsáhlý tým specialistů. Je obtížné přesně určit, kde se proces pokazil a jak to lze napravit. Možná jiná sestra zamíchala IV? Nebo lékárna omylem poslala nesprávný lék? A co ostatní zaměstnanci, kteří sledovali tohoto pacienta, ale ne dost dobře, aby se vyhnuli dohledu - mají svůj díl odpovědnosti?
Klíčovým faktorem u tohoto typu chyb je arogance, charakteristický znak chování skupiny. V zájmu zachování jednoty se každý jednotlivý člen skupiny snaží vyhnout roli „pedanta“, který narušuje dobře koordinovanou práci; ve výsledku nejsou pochybnosti vysloveny nahlas. Izolace skupiny problém pouze prohlubuje; tým může být stále více soběstačný, nacházet jakékoli známky toho, že jejich rozhodnutí nebo plány nebudou fungovat jako nepřesvědčivé, a distancovat se od potenciálních skeptiků, kteří vidí outsidery úzkoprsé nebo dokonce zlomyslné. Spokojenost týmu s jeho vlastními profesionálními dovednostmi je tak hluboce zakořeněná, že se postupem času změní v sebevědomí.
Psycholog Irving Janis byl první, kdo studoval tento jev, a s odkazem na román George Orwella z roku 1984 jej nazval doublethink. Janice s využitím historických příkladů politických a vojenských katastrof ve své analýze, jako je japonský útok na Pearl Harbor, tvrdí, že skutečné nebezpečí pro skupinu nespočívá v autoritářství, ale v jakémsi tichém uspokojení, které se přelévá do sebevědomí. Ne všechny skupiny se stanou kořistí skupinového myšlení. Pokud k tomu ale dojde, může být velmi obtížné realizovat tento proces zevnitř.
Například Janicin výzkum naznačuje, že ačkoli byla americká armáda varována před možností útoku na Pearl Harbor, byla si příliš jistá svou vlastní bezpečností. Svou vlastní spokojenost ospravedlnili a přesvědčili se, že Japonci by se nikdy neodvážili zaútočit, protože by to vyvolalo totální válku. Tento pocit je neopustil až do samotného útoku; Když byl admirál Hazband Kimmel, tehdejší vrchní velitel americké tichomořské flotily, informován o ztrátě kontaktu s japonskými letadlovými loděmi, prý žertoval: „Co, nevíš, kde jsou dopravci? Říkáte, že mohou obklopit Diamond Head, aniž byste o tom věděli? “Bohužel to tak bylo.
Jak se tedy těmto nástrahám vyhneme? Vypadnutí z obvyklého rytmu pomáhá týmům bojovat proti skupinovým myšlenkám. Jedním ze způsobů, jak toho dosáhnout, je rozdělit se do menších skupin, které mohou rozvíjet své nápady a poskytnout týmu různé úhly pohledu. Zapojení externích odborníků do výměny názorů na schůzkách může také otřást týmovou dynamikou a zabránit členům týmu, aby se příliš spokojili. Vytvářením zvláštních příležitostí pro lidi, aby vyjádřili menšinové nebo jiné názory, nebo kultivací pracovního prostředí, ve kterém mohou lidé bezpečně sdílet své osobní názory, můžeme dát debatě tolik potřebnou alternativní perspektivu.
Kromě boje proti skupinovému uvažování existují další designové funkce, které mohou zvýšit šance týmu na úspěch. Jedním z nich je studium velikosti týmu. Studie 15 velkých nadnárodních společností, jako jsou Nokia, BBC a Reuters, zjistila, že koordinace týmů s více než 20 lidmi je mnohem obtížnější; je prostě příliš mnoho lidí na správu a sledování. U velkých, heterogenních týmů odborníků na tematické předměty je méně pravděpodobné, že by si navzájem sdíleli znalosti a zdroje a také by se navzájem podporovali při rozložení pracovní zátěže - například při změně rolí podle individuálních potřeb.
Klíčovým faktorem je také složení skupiny. Budování efektivní skupiny neznamená jen vybírání silných jedinců. Jedná se spíše o kombinaci silných a slabých stránek jednotlivců, jejich vášní, pracovních stylů a preferencí, které na sebe vzájemně působí různými způsoby. Přidejte sodu bikarbónu do cukru, vajec a mouky na těsto na koláče, ale přidejte sódu bikarbónu do mýdla a octa na bublinkovou zpěněnou směs; lidé se také navzájem míchají různými způsoby.
To, co rozhodně nepotřebujeme, je příliš pilný povýšenec. Zatímco výkon může zvýšit produktivitu jednotlivých úkolů, nic nezlomí týmovou dynamiku rychleji než hrdý vůdce. Když je člověk pověřen vedením skupiny, síla mu může otočit hlavu; podívej se na šéfa, který ovládá každý tvůj pohyb, na příliš horlivého kapitána basketbalového týmu, na předsedu mateřské komise, který vždycky zastrčil nos do věcí jiných lidí. Ti, kteří jsou u moci, jsou často méně zdvořilí a méně empatičtí, více se zajímají o zachování své pověsti a autority než o úspěch svého týmu.
Z toho vyplývá, že tým takových vůdců je pro nás naprosto zbytečný. I když se na první pohled může zdát jako dobrý nápad spojit ty nejlepší z nejlepších dohromady, může to vést k vážným sporům. Začne konfrontace hrdosti, která může odvrátit členy skupiny od daného úkolu. Ukazuje se, že mezi silnými vůdci a podřízenými existuje křehká rovnováha, jejíž přítomnost je předpokladem produktivní skupiny. V zápasech světového poháru NBA a FIFA dosahuje výkon svého vrcholu, když přibližně polovina členů týmu jsou hvězdní sportovci. Jakmile je tato rovnováha narušena, produktivita klesá. K podobnému poklesu účinnosti dochází také v týmech výkonných analytiků z Wall Street; výkon dosahuje svého maxima,když asi 50 procent skupiny jsou vysoce kvalifikovaní odborníci. V tomto smyslu nejsme o nic lepší než kuřata: pokud je do stejné kolonie umístěno příliš mnoho dominantních vysoce výnosných slepic, celková produkce vajec se sníží.
To platí, i když vytváříte imaginární hvězdy. Když vědci náhodně přidělili autoritu nad podřízenými členovi skupiny, zjistili, že i zlomek imaginární síly může lidem otočit hlavu; Soudci, kteří hodnotili skupiny podle jejich falešných obchodních plánů, poznamenali, že domnělí vůdci se stále více obávali o svůj vlastní status ve skupině a méně se soustředili na daný úkol. Toto chování také ovlivnilo zbytek jejich skupiny; bylo méně pravděpodobné, že se dohodnou.
Aby se tomuto konfliktu moci vyhnuli, mohou se týmy pokusit před zahájením prací na projektu přiřadit role a úkoly; to umožní členům týmu neztrácet další energii bojem o pozice. A co je nejdůležitější, členové týmu musí být ochotni dobrovolně se vzdát svých ambicí. Vědci identifikovali sociální citlivost jako nedílnou součást c-faktoru, skupinové inteligence. Dobří vůdci dále vědí, že musíte vytvořit prostředí, kde se lidé budou cítit oceňováni za své příspěvky, a že skupina bude lépe fungovat za účasti všech jejích členů. Vědci zjistili, že skupiny, ve kterých se všichni členové účastní diskuse stejně, fungují dobře. Nikdo nevyhrává, když v diskusi dominuje šéf; členové týmu chtějí být vyslyšeni,a jsou ochotnější se podělit o nápady a nabídnout upřímnou zpětnou vazbu, když mají pocit, že tým jejich práci oceňuje.
Efektivní spolupráce částečně závisí na tom, jak dobře znáte své vlastní spoluhráče, abyste si přečetli jejich jemná narážka: Rob si otře oči, když se nudí; Kim váhá s odpovědí, když přemýšlí, jak zdvořile říct, že ten nápad je špatný. Znamená to také naučit se rozumět svým spoluhráčům natolik dobře, abyste je ocenili tak, jak chtějí, a produktivně řešit konflikty.
Vzhledem k roli, kterou hrají sociální dovednosti ve skupinovém c-faktoru, pravděpodobně nepřekvapuje, že vědci zjistili, že skupiny zahrnující ženy mají tendenci předstihovat převážně mužské skupiny. Zdvořilost a empatie u nosnic je jen několik z mnoha sociálních dovedností, které se od žen očekává: mohou kombinovat kritiku s odezvou a mluvit o kancelářské politice s úsměvem v malých rozhovorech. Velká část jemné, zřídka přijímané emocionální práce je obvykle ponechána na ženy; Pokud pracujete mezi vrstevníky, zeptejte se sami sebe: kdo z vašeho týmu přináší pečivo k narozeninám vašich kolegů? Kdo po těchto večírcích uklízí kancelář? Není neobvyklé, že tito lidé reagují na sebemenší signály během týdenní valné hromady.
Vysoce funkční týmy také opouštějí otevřené komunikační kanály, vyhrazují si čas a vytvářejí speciální prostory pro stimulaci mezilidských vztahů. To je důvod, proč tolik nově vznikajících společností vyvíjí kampusy s vestavěnými sociálními zónami: přirozený, spontánní rozhovor v tělocvičně nebo v kavárně může pomoci budovat vztahy a případně vytvářet nové nápady. Jak více týmů přechází na digitální technologie, může přidělení finančních prostředků na pravidelná osobní setkání nebo firemní výlety zlepšit produktivitu týmu.
Samozřejmě neexistuje osvědčený vzorec pro budování konstruktivních vztahů. Jedním ze způsobů je výjimečná a neochvějná poctivost, jako v případě manažera Google, který svému týmu přiznal, že má rakovinu 4. stupně. Od té chvíle začali členové jeho týmu navzájem sdílet osobní údaje, což jim dodávalo odvahu hovořit otevřenější o výhodách a nevýhodách práce v kanceláři - a nakonec se z nich stal jeden z nejproduktivnějších týmů společnosti Google.
Další možností budování vztahů v týmu je humor - mám na mysli dobromyslný humor. Díky taktním vtipům se členové týmu mohou cítit odcizeni. V optimistickém scénáři však humor pomáhá týmům zůstat zaměstnáni svou prací, což může zlepšit morálku, zvláště když více zaměstnanců očekává, že jejich práce bude zábavná. Humor také pomáhá členům týmu cítit se blíže k sobě i za přítomnosti pracovních hierarchií a může budovat důvěru a poctivost, bez nichž je pro týmy obtížné dosáhnout svých cílů. Během napjatých neshod nebo diskusí může vtip doručený místu rozveselit a obnovit ztracenou harmonii komunikace týmu.
Vyvarováním se skupinového uvažování, vyloučením chování řízeného egem a podporou důvěry a otevřenosti můžeme dát týmům největší šanci na úspěch, ale realizace všech těchto myšlenek je skutečně náročná. A stojí za zmínku, že úspěch týmu je neustále se měnící veličina. Jakýkoli výzkum, který odhalí tajemství dobrého týmu, je pouze obrazem toho, jak konkrétní skupina lidí v konkrétní situaci splnila určitý úkol. Ve skutečném životě jsou věci mnohem chaotičtější a do značné míry mimo naši kontrolu. Stejně jako samotná týmová práce jsou ale potenciální výhody schopnosti vyřešit hádanku s c-faktorem obrovské - a budeme se snažit pokračovat, dokud neuspějeme.